（转自大成方略纳税人俱乐部）
最近两个名词很火：“防守型会计”和“攻击型会计”。
传统的核算财务工作称之为“防守型会计”，把管理会计的称之为“攻击型会计”。“防守型会计”和“攻击型会计”具体有哪些不同？“防守型会计”如何向“攻击型会计”转变？我们且看看下面这篇文章。
◆财务人员都是从“防守型会计”的旧模子里刻出来的，让我们做新型“攻击型会计”，无疑是“种豆得瓜”，难度可想而知；
◆“防守型会计”总是盯着过去，而“攻击型会计”要求放眼未来，规划未来，经营未来；
◆财务人员如何转型？做到三点：扭转意识、全面参与、发挥专业能力；
◆财务转型再思考：转型是有边界的，财务人员并非能像孙悟空一样“72变”，并非能“包治”企业经营的“百病”；
◆财务转型的目的是提高价值，而推动公司上市，是提高财务价值最佳捷径。
毋庸置疑，财务会计的工作需要转型，由传统的“防守型会计”向“攻击型会计”转型。财务管理者大多都也意识到这个问题，也想努力践行。但是对于擅长“防守”的财务人员来说，突然让他使枪弄棒，主动“攻击”，无论是思想意识、知识结构，还是自身能力，都有准备不足之处，往往很难适应。
1.“防守型会计”向“攻击型会计”转型难在何处
防守型会计注重的是核算过去的业绩，也就是说通过记账、做报表，向股东、管理层、债权人展示企业过去一段时间的财务状况和经营成果。而“攻击型会计”需要的是预测未来的财务状况和经营成果。绝大多数企业的财务会计连“过去的”财务状况都没搞清楚，他哪里还能预测未来。
通常情况下，“防守型会计”是帮助销售部核算“卖出了多少台”产品，帮助生产部核算“生产了多少台”产品，而“攻击性会计”是要求测算销售部“还能卖多少台”，生产部“应该生产多少台”。大家想一想，在我们财务人员的意识里，是不是认为“还能卖多少台”是销售主管应考虑的问题，“应该生产多少台”是生产主管所应考虑的问题，为什么让财务部来考虑？仅仅这一点，绝大多数财务人员的思想意识都扭不过来，而这个意识扭不过来，财务转型就是空中楼阁。你想都不那样去想，怎么可能去做呢？
◆“防守型会计”总是盯着过去，而“攻击型会计”要求我们放眼未来；
◆“防守型会计”总是计算过去的账，而“攻击型会计”要求我们必须测算未来的账；
◆“防守型会计”总是善于发现风险，善于亮红灯，而“攻击型会计”要求我们善于亮绿灯，要善于发现未来的机会；
◆“防守型会计”总是在纠结于入账的科目是否准确，会计准则的使用是否合规，“攻击型会计”要求的是擅长估计、预测、规划未来，经营未来。
为什么我们绝大多数会计人员都不具备“攻击型会计”的能力呢？
因为受制于塑造我们的旧模型。
我们从学校学习会计学的第一天起，就已经被放到了“防守型会计”的模型里了，我们一开始就是被当作“会做账的会计”来培训的，企业管理也有相关课程，但那是辅助性课，即使毕业后进企业参加工作，我们也是被当作“会做账的会计”使用的（当然，我们的薪水也是按会计来定的，而不是CEO）。
因此，我们所学的知识，所磨炼的技能，我们所有的工作经验，都是奔着怎样做好账，怎样编好表，怎样报好税，怎样做好财务部门的工作来塑造的，假如在这样一个旧模型里能够刻出懂经营、懂战略、懂规划的财务人，那真成了“种了豆，却长出瓜”的天下奇闻。
我们一开始就是被当成“文人”培养的，舞文弄墨是我们的强项，结果长大了却被当“武将”去领兵打仗，难度可想而知。
但是财务会计领域的天已经变了，只会“舞文弄墨”的核算会计已经贬值，并且还在持续贬值，而既懂财务又懂经营管理的“文武双全”管理型会计人才更值钱，而且还在不断升值。
尽管很难，但我们仍然要努力去思考、去摸索、去磨炼。
2.财务人员该怎么办？
我们很显然不可能“回炉再造”了，既然生长、生存的环境把我们打造成了“防守型会计”，我们也只能逆流而上，努力地培养“攻击型会计”的能力。
怎么做？
首先，在思想意识上不能排斥和抵触，我们不能想当然地认为财务部门以外的工作都与我无关，如果做不到这一点，你就只能永远做个核算型会计了。
其次，要积极参与公司经营管理的所有环节，很多工作不需要我们最终拍板，但我们必须参与进去。
我们通过一个表格来列示研究开发、生产制造、市场销售方面我们财务部可以参与做哪些工作。
当然，上表只是列出的我们财务能参与的一小部分内容，实际上不同的企业可参与的领域可能会大不相同，重要的是我们要积极寻找机会，勇于介入，勇于接受挑战，参与的越多，我们进步的越快。
再次，发挥财务专业的优势，对于投资决策、融资决策的工作要有专业的分析和建议。从内部投资来说，假如公司计划投资一个大型项目，那么财务要提供投资可行性分析，准确评估投资的经济效益和投资风险。从外部投资来说，假如企业要兼并收购外部公司，那么财务人员必须能够分析收购对象的财务状况、投资价值。从融资方面，小到银行贷款、股权融资，大到改制、上市，财务人员都是不可或缺、极为重要的参与者。
我有一个对所有财务管理者同行的私人建议，所有未上市的财务管理者，只要有条件，你就一定努力推动公司上市，这是一条提升自身价值、提升财务管理价值的最佳捷径。所谓的财务转型升级，其目的不就是提升财务部门的价值吗？而提升财务部门价值最快的途径是上市，即IPO，在上市的过程中，以及上市之后的财务管理，财务人员是具有无可替代的角色。一家非上市公司，无论财务人员怎么努力，其价值都是肉眼可见的，而公司一旦上市，能让财务人员的价值快速飙升。
3.财务转型的再思考
如果要做到“攻击型会计”，那财务管理者就必须拥有更大的决策权，但绝大多数企业的财务管理者的决策权是有限的，一般仅限于与财务部工作有关。比如我们前述所讲，财务部估算出销售部“还能卖多少台”，计算出生产部“应该生产多少台”，这两个问题究竟应该由销售部、生产部来做决定还是财务部做决定呢？谁拥有决策权？我个人觉得，“还能卖多少台”最终决策权是销售一把手，“应该生产多少台”应该是生产一把手，而财务一把手不应该是最终决策权，只是协助销售部根据市场情况、销售状况、客户需求、销售能力等因素估算“还可以卖多少台”，协助生产部根据客户需求、销售状况、生产能力等因素估算“应该生产多少台”。试想，假如这两个问题由财务部一把手拥有最终决策权，那会产生什么后果？那必然造成越俎代庖的结局，企业的管理就乱套了。
当然，财务转型还有一个难以逾越的痛点，那就是老板不一定允许财务人员过多的参与企业的经营管理。很多老板嘴巴上天天念叨让财务转型升级，但实际上根本不给你任何授权，你想参与，无从下手。这样，财务转型从何谈起？
财务管理者还有一个难以言表的苦衷，那就是日常财务部门的工作已经焦头烂额了，哪还有那么多的精力和时间去参与市场销售、生产、采购、研发、技术、物流等工作，如果什么都参与，“一块铁能黏几根针”，如果操作不好，其他业务没有做好，而你财务部门的本职工作却可能漏洞百出。所以，财务管理者必须平衡本职工作与参与其他业务的时间和精力。
我的观点是，财务管理无论如何转型，也只能在财务管理者自己擅长的投资、融资、财务管理方面发力，不要把财务管理者当成“万金油”。财务工作的确需要从“防守型会计”向“攻击型会计”转型，但转型是有边界的，参与度是有深浅的，财务人员并非能像孙悟空一样会“72变”，指望财务管理能够“包治”企业经营的“百病”，那无疑是缘木求鱼，不可能实现的。
最后再提醒各位，凡是老板言必称“财务要转型”者，无不是觉得财务价值低，试图给财务施加压力，所谓的“业财融合”根本就是个伪命题，如果财务去管经营、管销售、管生产、管研发，那就不是财务管理者了，那就是CEO了。上帝的归上帝，财务的归财务。而推动公司上市，我们的价值才能最大化，这也是财务价值提升的最快捷的途径，因为在那样的环境下，离开财务他们就运转不灵了。
| 
